Af: Marianne Myhre med input fra LifeScienceKonsulenter.dk

Der findes mange forskellige historier om at hyre konsulenter i Life Science branchen. Der er
dem, der har positive erfaringer og dem med negative erfaringer, og så er der dem, der har
prøvet begge dele.

Men der kan gøres meget for at øge chancerne for en god oplevelse! Læs her hvordan:

Når virksomheder investerer tid og penge i konsulenter, skulle det gerne give værdi. Står du
og overvejer at gøre brug af en konsulent(er), er der flere aspekter, du som virksomhed og
opdragsgiver bør have gennemtænkt for, at maksimere chancen for succes.

Opgave

Det handler først og fremmest om planlægning og om at se brugen af en konsulent fra flere vinkler og ikke kun fokusere på den konkrete opgave, der skal løses;Hvad skal der ske:
• Før
• Under og
• Efte
r
at konsulenten er ombord i virksomheden? Under hele forløbet er det vigtigt at se opgaven i det brede perspektiv ud fra:
• Behov
• Kontekst
• Samarbejdet

Før konsulenten starter:
Arbejd med at nuancere behovet for hjælp og hvordan opgaven kan afgrænses og defineres.
Dette har betydning for valget af konsulent, og for hvordan organisationen skal
briefes/forberedes på konsulentens ankomst. Der skal skabes mening i organisationen, for at
skabe det bedste udgangspunkt for samarbejdet og for at foregribe evt. uhensigtsmæssige
forsvarsmekanismer blandt medarbejdere.

PerspektivTænk over:
BehovHvad er baggrunden/historien omkring behovet for en konsulent?
Bunder behovet i virksomhedstypen – eller kulturen, f.eks. start-up, fusionering, matrix org, etc.)
Hvilken effekt har denne baggrund for valget af konsulent?
Hvilken effekt har virksomhedens historie for konsulentens mulighed for at løse opgaven? Hvordan kan baggrunden for behovet for at hyre konsulenten, være med til at skabe mening i organisationen og legitimere beslutningen om hyre konsulenten?
Konsulentens egen historie vil også påvirke virksomhedens historie, hvis man indgår en kontrakt

Kontekst
Hvilken situation/kontekst skal konsulenten træde ind i?
Strategisk outsourcing af udvalgte opgaver til konsulenter
– Mangel på ressourcer – behov for ekstra hænder, der kan tage fra
– Mangel på ekspertviden – behov for viden, der pt. ikke findes i organisationen
Hvilke kompetencer er der behov for?
– Specialistviden
– Administrativ hjælp
– Forretnings forståelse
– Projektledelse
– Ledelse
Hvilken rolle skal konsulent have?
– Facilitator
– Rådgiver
– En del af teamet/afdelingen
Hvad er formålet?
– Udvikling
– Drift
Hvilken proces(ser) skal konsulenten bidrage til?
Hvilke procedurer er konsulenten underlagt (kvalitetssystemer, GMP, udviklingsmodel, tænk bredt)?
Hvilken type møder skal konsulenten evt. deltage i?
Hvilken information og materiale/rammer skal være tilgængelige, for at konsulenten kan komme i gang med at løse opgaven asap? (F.eks. skrivebord, computer, IT-adgange, god introduktion til virksomheden, processer, procedurer & produkter samt problemstillinger, nødvendig viden etc.) 
Er der underskrevet en NDA, så alt relevant information kan deles med konsulenten?
Samarbejde  Hvem i og uden for organisationen bliver involveret i konsulentens arbejde?
Hvem bliver påvirket af konsulentens arbejde? Direkte og indirekte?
Hvem i organisationen skal informeres om beslutningen om at hyre en konsulent og hvordan? Hvem skal on-boarde konsulenten?
Hvem bliver konsulentens kontaktperson?
I hvilket omfang er kontaktperson tilgængelig?
Konsulentens relationer kan skabe mere-værdi for opgaveløsningen

Det kan være specielt udfordrende at definere en opgave, hvis man som virksomhed står overfor at skulle hente hjælp ind fordi, man ikke har kompetencer in-house, eller står overfor en uprøvet opgave. I denne situation er det afgørende at både opdragsgiver og konsulent tager sig tid til en grundig behovsafdækning og får talt sig frem til, hvad der i udgangspunktet konkret er brug for. Sæt fokus på Behov, Kontekst og Samarbejde, med baggrund i virksomhedens kultur og historie, og få snakket hele vejen rundt om opgaven.

Når man ikke har med rutineopgaver at gøre, er det desuden vigtigt at være bevidst om, at man aldrig kan forudsige hele opgaven fra start til slut, fordi verden er kompleks, og derfor både er forudsigelig og uforudsigelig på samme tid. Det er vigtigt at italesætte, at der ikke kan tages højde for alt i en kontrakt. Det kan derfor være en god idé, at sætte en ramme for samarbejdet. Indled f.eks samarbejdet med et pilotprojekt, inddel projektet i flere faser med stop/go beslutningspunkter lagt ind undervejs i kontraktens løbetid, for derved at kunne agere på ny viden undervejs.

Være bevidst om, at når man tager en konsulent ombord vil dynamikken og magtrelationen i teamet/afdelingen altid blive påvirket. Nogle medarbejdere vil måske se konsulenten som en konkurrent. Derfor er den rette on-boarding, med afsæt i virksomhedens kultur og historie, vigtig for hurtigt at skabe tryghed og for at sikre grundlaget for et godt samarbejde.

Under konsulentens samarbejde med virksomheden:
Det starter med den rette on-boarding – on-boarding af en konsulent er ligeså vigtigt som onboarding af nye medarbejdere, om end ikke lige så omfangsrigt, afhængigt af opgave og varighed af kontrakten. Konsulenten skal ikke kun introduceres til opgaven, processerne og procedurerne de skal arbejde under, konsulenten skal også introduceres til organisationen, organisationsstruktererne og medarbejderne. Alt for ofte glemmer vi at tage den relationelle dimension med i vores planlægning – og når det går galt i konsulent-kunde relationen, skyldes det ofte, at man har haft et for ensidigt fokus på opgaven.

Introduktion til teamet/afdelingen øger motivationen hos både konsulent og teamet, maksimerer produktiviteten og sætter de rette rammer for at skabe værdi.

PerspektivTænk over:
BehovHvilke nye behov og historier opstår der under samarbejdet?
Hvilken effekt har de nye historier og behov for konsulentens mulighed for at løse opgaven?
Hvis nye interessenter kommer ombord, hvad er deres historie og hvordan påvirker det behovet?
KontekstAt sikre løbende afstemning af forventninger
At sikre at konsulent løbende får nødvendig information også vedr. ændringer af beslutninger etc. Er der evt. nye typer møder konsulenten skal deltage i?
At sikre at der ikke er døde punkter, hvor konsulenten ikke kan komme videre i opgaven, når der er flere opgaver som kører parallelt (kan flere opgaver evt. løses paralelt?)
Udnyttes konsulentens kompetencer og ressourcer optimalt, så der skabes mest værdi for virksomheden?
Hvor fleksible er rammerne for at konsulenten kan hjælpe til med opgaver ikke defineret af kontrakten, f.eks. hjælpe til under spidsbelastninger?
Samarbejde  Hvordan plejes relationerne løbende – sikring at det gode kollegiale miljø?
Er der ændringer i, hvem der involveres i samarbejdet som opgaven skrider frem?
Hvordan holdes relevante interessenter opdateret? Fungerer konsulentens-kontaktperson relationen – er der behov for justeringer?

Et godt og tæt samarbejde imellem konsulent og medarbejdere i virksomheden, giver et større udbytte af konsulentens kompetencer og erfaringer. Tænk på at planlægge samarbejdet således, at det sikres, at den viden der produceres af konsulenten overføres til virksomheden løbende og forankres hos medarbejderne og i eventuelle systemer.

Efter konsulenten har afsluttet opgaven i virksomheden:

Det er altid en god idé at evaluere samarbejdet med konsulenten, det kan gøres kort i en ellers travl hverdag – det kan gøres med tre simple spørgsmål:

Opgave

• Hvad har I hæftet jer ved under samarbejdet?
• Hvilke associationer får I?
• Hvad bliver I inspireret til at gøre fremover?

Prøv at se det fra de 3 perspektiver:
• Behov
• Kontekst
• Samarbejde


Hos LifeScienceKonsulenter.dk værdsætter vi det brede perspektiv: Behov, Kontekst og Samarbejde når konsulentaftalerne skal indgås, så vi sammen kan etablere det bedste udgangspunkt for vores samarbejde og dermed størst udbytte og værdi for vores kunder. Kun
hvis I er tilfredse med vores ydelser, kan vi have succes som konsulenter.

Share This